企业的供应链成本主要包括：采购成本、生产成本、仓储成本、运输成本、库存成本、缺货成本、质量成本、管理成本。很多公司经过多年的管理改善，上述的单项成本已经做到了最大程度的降低。现在，供应链成本管理的难度在于，我们不光要建立起降低各单项成本的管理方法，更难的是各单项成本之间的平衡。我们经常会发现，企业的某些单项成本是降低了不少。但是公司的供应链总成本反而是不降反升。这是为什么呢?
采购成本降低了，质量成本可能会增加。这一点，大家应该并不难理解——购买便宜材料的最大风险是什么。生产成本降低了，就要增加一定量的库存成本，原材料库存备的越充分。生产线临时调产的频率就越低，加班的量就越少。成品库存的适当储备，生产线的效率就会有所提高。仓储成本降低了，缺货成本可能会增加。仓库运作更易出错(收错货、发错料、数据不准)，导致生产成本的增加。另外，采购成本也会增加，因为采购的数量大不了。运输成本降低了，库存成本可能会增加。一个月的需求量是一次运输好，还是分多次运输好?另外，运输成本降低了，运输的时限、按时率、损耗率等都会受到影响。导致销售的成本会增加。库存成本降低了，首先，缺货成本会增加。其次，采购成本、生产成本、运输成本会增加。采购成本与采购的数量应该是直接成正比关系的。采购的数量越大，采购的优惠就越多。要想降低质量成本，采购成本和生产成本就要增加。也就是说，免检的原材料价格不会是最便宜的。生产线的设备越先进，出现质量问题的可能性就越低。当然，设备成本就要增加。一般来讲，外资企业的管理费用要比民营企业的高。一个企业的管理费用如果降的不合理的话，另外其他几项成本费用都有可能会增加。总之，对于企业的高层来讲，今天的供应链的成本管理更像是在水池里按住多个葫芦和瓢。困难的是我们按下这个瓢，却起来了那个葫芦，甚至起来了更多的葫芦，重要的是建立好供应链系统，统筹思考，做到优化设计。近期麦肯锡发布的中国数字经济报告中，根据世界银行在2016年发布的“数字技术普及应用指数”显示，中国排第50名（共131个国家），“网络就绪指数”位居59名（共139个国家）。目前中国数字技术发展水平和普及率在全球仅仅居于中游，中国数字化产业经济落后于发达国家，但正在迅速缩小差距。数字化的发展会影响整个行业的价值链，缩短供应商和客户之间的距离，匹配供应和需求，进一步拆分产品和业务流程，产生输家和赢家。
数字化能力对企业价值链的各个环节有不同的提升，甚至能够创造新的价值、产生新的业态，从而保持企业竞争优势。大量研究表明，供应链数字化水平的提升有望降低设计和工程成本10％-30%，缩短20％-50%的市场投放时间，供应链管理成本降低80%以及减少20％-50%的库存持有成本。
供应链能力的提升离不开卓越的流程，清晰明确的流程设计，建立标准的、操作性强、符合企业实际的管理体系对打造高效供应链系统非常重要，采购供应的管理体系通常包括供应商的开发与寻源、供应商的评估、供应商风险管理、供应商绩效管理、供应商关系管理、供应商的发展（帮扶与淘汰）等。有了规范、标准的流程，数字化系统的建设就有了基础。
打造高效敏捷的供应链能力，离不开数字化系统的支持。供应链管理讲“实物流、信息流、资金流”三流集成，其中信息流又相当于神经系统，他指挥和链接着其它两条流。第一， 它依赖于数据作基础，即标准化、海量、准确的数据，我们常说的大数据；第二， 各种精确的算法做为IT手段，实现数字化、智能化功能；第三， 零延迟无死角的信息传输，即5G技术的成熟运用；有了流程和数字化驱动，也不能缺少一群具备经验能力和足够激励的人员和团队。这些人不但要熟悉流程，还有很强的学习能力，善于运用数字化手段提升工作的效率。由于商业利益或狭隘思维，部门之间、公司之间不愿意分享信息，人为带来了“部门墙”、“企业沟”，如采购为了给降本留空间，没有与财务和销售分享真实成本，销售夸大预测，采购对供应商夸大需求等等。传递信息时，加入了自己的理解，拷贝走样。这些都给数字化带来了阻碍，竖立全局观，多些协同思想，多些供应链思维，改善信息流，数字化供应链就会离我们越近。
文本来源：物流与供应链金融
责任编辑：中物联物流与供应链金融分会
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